查看详情>> 仁达方略管理咨询公司 管理研究院 当前，企业并购重组已成为我国经济发展的一个重要趋势，也是企业做大做强的战略选择。在企业并购重组过程中，管理者除了考虑企业并购重组后的资金解决方案、工资解决方案、员工安置分流解决方案外，还必须考虑企业文化的融合。企业文化的融合不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业健康协调发展和整体竞争力的提升都有重要影响。然而，在中国企业的并购重组过程中，由于企业文化的冲突而导致并购失败的案例不在少数。 例如，几年前我国一家非常著名的国有大型燃气集团A并购重组一家公司B，集团A向被并购公司B派驻了一名管理者为总经理。这名管理者任职后，工作非常出色，很快就带领这家企业走出了原来的困境，使企业业绩和员工收入都有了很大的提高。过了一段时间，集团A又并购了另外一家公司C，集团A领导考虑到这名管理者在公司B的工作业绩，就调任这名管理者到公司C担任总经理。可是三个月后，集团A领导发现这名管理者不仅没有管理好C公司，而且还使得公司内部员工怨声载道。仁达方略经过分析得出，公司B和公司C在企业文化上有很大的不同，公司B的企业文化使得大家已经习惯了这名管理者的强势领导和强权文化，而公司C的企业文化主要是提倡民主，员工非常不习惯这名管理者的强势领导。 企业在成长过程中经过长期培育和积淀，都会形成自己独特的企业文化，反映了各自企业的价值观，具有鲜明的个性色彩和相对的稳定性。从上面的案例我们可以看出，并购不同的企业，如果不能很好地适应和转变原有的企业文化，融合形成新的企业文化，那么，并购重组将很难成功。 仁达方略经过多年的实战经验和潜心研究，分析出企业并购重组造成文化冲突的主要根源有以下五个方面： 1、原有两个或几个并购企业之间文化差异大，并购的条件和时机不成熟。当前，在经济危机的背景下，部分企业(尤其是部分国有企业)为了在激烈的市场竞争环境中抢占更大的市场份额，实施渠道整合以及开展多元化发展战略，进行了较为盲目的并购，并且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的文化差异，缺乏对企业文化融合可行性的必要分析，导致并购后企业的业绩不高，表现不好。 2、政府担当“婆婆+媒人”的角色，强制企业之间并购重组联合。不少地方政府出于自身政绩和提高行业竞争力及利润水平考虑，完全充当“婆婆+媒人”的角色，把一些企业硬性捆绑在一起，运用行政权力强制企业进行行业内或跨行业并购。但由于并购各方的利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同文化的企业之间产生隔阂，无法实现真正的融合，产生严重的离心倾向。比如从2005年就开始的鞍钢、本钢的并购重组，至今仍是整而不合;以及亏损的国有山东钢铁集团并购盈利的民营日照钢铁集团，并购过程中遭遇抵抗等等都是这样的例子。 3、强势企业无视弱势企业的价值理念。企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，并购后的企业才能产生共赢和双赢的局面。但在企业并购整合中或整合后，常常出现强势企业不尊重并随意践踏弱势企业价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势企业一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致并购后企业整合失败。 例如，几年前我国一家大型国有矿业集团并购重组河北的一家矿业公司，集团派驻的管理人员入驻后，把自己定位为“兼并者”，把河北的矿业公司定位为“被兼并者”，以一种高高在上的姿态进行企业的整合管理。经过三个月的工作，不仅没有把企业并购整合完毕，反而使得企业内部怨声载道，矛盾很大，集团不得不再次派人过来重新整合。 4、不同权利差距指数的企业，文化方面的差异较大。权利差距是由荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德(GEERTHOFSTEDE)提出的，用来衡量社会承认机构和组织内权力分配不平等的一种文化尺度。权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中，企业的战略决策比较专制、独裁，企业是集权的组织结构，下属对上司有强烈的依附性。而在低权力差距的组织中,管理者与下属之间只保持一个较低程度的权力差距,员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权，人们期望民主、分权的组织结构。权利差距指数差别较大的企业之间的并购，由于企业文化差异较大，因此很容易产生文化冲突。 5、并购后的企业没有理顺各利益相关方的关系，造成并购后企业的文化整合失败。企业并购后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程，并购后的企业需要理顺自身和各利益相关方的相互关系，满足各方的利益诉求。例如民营企业建龙集团并购国企通钢集团过程中，由于没有合理考虑职工的利益，造成建龙派驻的总经理被工人群殴至死的惨案。 仁达方略围绕企业并购重组整合要求，以实现集团化管理为目标，提出企业并购文化融合大致需要经历以下五个过程： 第一步，原文化识别和鉴定。全面识别和鉴定目标企业和并购企业的企业文化现状，分析确认各自企业文化的核心要素，分析其内在的优点和缺陷，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，确定文化融合的最佳方式。 第二步，新文化设计和文化融合计划。在对并购双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新的企业文化，制定科学的文化融合计划和策略。 第三步，新文化导入。根据文化融合计划，适时地将新的企业文化导入目标企业或并购企业中。 第四步，新文化融合。这是一个较为漫长而艰苦的企业文化变迁的过程。在这个过程中，要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计，使文化融合得以有效地进行。 第五步，新文化管理。新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束，相反，由于文化融合是一个长期的过程，因此，有必要进行连续的文化管理，以确保企业并购目标的实现。 成功的企业并购离不开有效的文化融合。企业文化的特质使企业文化具有极强的异质性和连续性，从而使企业并购存在可能的文化冲突。为有效地避免文化冲突，降低企业并购的文化风险,就必须确立科学的文化融合程序，选择适合企业实际的文化融合策略，形成新的企业文化模式。 并购重组，关键是要练好这把尚方宝剑——文化融合。

查看详情>> 自改革开放以来，尤其是我国加入WTO以来，国内外形势和经营环境发生了重大变化。中国五矿集团领导班子在认真分析各种影响经营因素的基础上，结合集团自身实际，顺应经济社会发展的时势和企业发展的内在要求，提出了战略转型，制定了新的发展战略，寻求新的价值增长点。所谓战略转型就是由原来传统的计划经济色彩浓厚的国有企业转变为适应社会主义市场经济、建立起现代企业制度、管理高效的现代企业;由一个单纯依靠金属矿产品进出口业务的贸易公司转变为集金属矿产品的勘探、开发、冶炼、加工、贸易为一体的、具有完整产业链的国际领先的金属矿产企业集团。 近些年来，围绕集团战略转型，我们一直在探索和实践，并取得了显著成效。主要表现在：经营业绩大幅增长;主营业务经营模式明显转变;关键资源占有量大幅增加;控股生产企业规模不断壮大;国企重组取得重大突破;成功进入国际资本市场。但作为国有重要骨干企业，与国际跨国公司相比，在经营规模、盈利能力、创新能力和体制机制等方面还存在较大差距。根据目前的国内外形势，集团的战略转型更加紧迫，任务也更加繁重。可以说顺利实现战略转型是把集团做强、做大、实现5年发展目标的重要途径。 用先进文化促进战略转型 战略转型是一项系统工程，是一个整体推进、多层联动的战略体系的演变过程。它不仅包括业务转型和内部管理的变革，更重要的是企业文化的转变和员工观念的更新，可以说后者是决定战略转型成败的关键所在。正是基于这种认识，早在2004年底，我们就成立了集团企业文化建设领导小组和工作小组，聘请了仁达方略管理咨询公司对集团形象识别系统进行了重新设计，对集团企业文化的历史、现状及未来发展方向进行了充分的诊断评估，形成了细致全面的企业文化诊断评估报告。在此基础上，经过多次沟通和研讨，反复提炼和修改，于2006年6月完成了集团企业文化理念和规范的提炼，发布了《企业文化手册》，确定了“诚信、责任、创新、和谐”的价值观，“团结、务实、高效、奉献”的企业精神，“珍惜有限，创造无限”的经营理念，“制度有限，管理无限”的管理理念，以及员工行为规范。 五矿集团还制定了完整的企业文化建设实施规划，明确了集团企业文化建设的总体目标，力争用3年左右的时间，建立起适应社会主义市场经济和全球化发展要求，遵循先进文化规律，符合集团发展战略，体现员工根本利益，具有五矿集团自身特色的企业文化体系，使集团凝聚力显著增强，员工创造力有效激发，集团核心竞争力明显提高。实施规划还提出了推进企业文化建设的具体措施。2006年6月30日，集团召开了企业文化建设实施启动大会，标志着集团的企业文化建设进入正式实施阶段。 近一年来，集团党群组织按照实施规划的要求，齐抓共管，形成合力，宣贯集团文化的各种活动蓬勃展开。“爱我五矿、建我五矿”演讲比赛主题鲜明、形式新颖、效果显著。创先争优活动激发员工奉献精神，催人奋进。关心照顾离退休老干部，传递了组织的温暖。制定实施职代会提案工作办法，畅通了民主渠道，有利于建设和谐五矿。深入实施企业形象系统，集团统一、现代、开放的形象更加鲜明。 随着企业文化建设和战略转型的推进，集团2006年的各项工作取得了丰硕成果。在过去的一年里，集团坚持“两手抓、两手都要硬”的方针，紧紧围绕战略转型，狠抓业务经 营，积极开展区域经济合作，努力实施“走出去”战略，大力推进企业文化建设，使集团重要资源的占有量进一步增加，主营业务的产业链进一步完善，海内外营销网络进一步健全，专业管理能力进一步提高，经营规模和经济效益取得了新的增长，实现了“五年打造一个新五矿”的良好开局，企业文化对集团经营和战略转型的促进作用初见成效。 但是，我们的企业文化建设才刚刚开始，企业文化在促进战略转型和实现集团持续健康发展方面的作用也才刚刚显现。今后，我们要在狠抓业务经营的同时，按照《企业文化建设实施规划》的要求，循序渐进地大力推进企业文化建设，在集团转型发展的关键时刻，充分发挥企业文化的作用。 要实现集团的战略转型，最关键的因素是人，是人的观念的转变和思想的统一，而这正是通过企业文化建设才能够实现的。广大员工既是企业文化建设的主体，也是实现战略转型的主体，广大员工的理解、支持和积极参与，是顺利推进企业文化建设和实现战略转型的基础和前提。因此，我们要下大力气，通过多种渠道、多个层面和多种方式，教育广大员工认知和认同“诚信、责任、创新、和谐”的核心价值观，摒弃过去那些与此不相适应的各种旧观念和旧思想，把观念真正转变到集团倡导的核心价值观上来，自觉规范自己的言行，激励自己努力工作。教育广大员工精诚团结，勤奋务实，积极进取，乐于奉献，把思想统一到“团结、务实、高效、奉献”的企业精神上来。充分相信广大员工，紧紧依靠广大员工，激发他们的潜能，调动他们的积极性和创造性，团结一心，共同努力，顺利完成战略转型的任务，实现5年打造一个新五矿的宏伟目标。 五矿文化建设坚持的原则 在集团企业文化建设过程中，要始终坚持以下几项原则。一是坚持先进文化前进方向的原则。五矿文化是建设面向世界、面向未来的现代企业文化。要从集团实际出发，以提高核心竞争力、促进战略转型和可持续发展为主题，把培育企业精神和价值观作为企业文化建设的核心。大力弘扬“团结、务实、高效、奉献”的企业精神，牢固树立“诚信、责任、创新、和谐”的价值观，认真践行五矿使命，努力实现五矿愿景。 二是始终坚持以人为本的原则。牢固树立企业即人、企业为人、企业靠人的人本理念，充分发挥企业文化的凝聚、导向和激励等功能。用愿景鼓舞人、用精神凝聚人、用机制激励人、用环境培育人。通过以人为本的文化管理，增强员工的自立意识、竞争意识、效率意识和开拓创新意识，提高员工素质，开发人力资源，发挥员工的智能，培养员工良好的职业道德，不断提高五矿集团的知名度和美誉度。 三是始终坚持企业文化建设与经营管理相结合的原则。企业文化与企业的经营管理有着天然的内在联系，企业文化是在企业经营管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的，它存在于经营管理的各个环节和全过程，影响着经营管理的效果，为经营管理服务。企业经营管理是企业文化建设的基础、载体和手段，只有通过经营管理和各项制度，才能实现制度与文化理念的对接，把企业文化的各种理念体现到各项规章制度，渗透到集团经营管理的各个环节，转化为广大员工的自觉意识和行为，使企业经营管理步入决策科学化、管理制度化、运行规范化的良性轨道。 四是始终坚持突出重点、循序渐进的原则。在企业文化建设的推进实施过程中，集团不搞大规模的企业文化运动，而是主张企业文化建设要配合集团经营管理举措来开展，渐进式地推出我们倡导的理念，一个时期推出一个企业文化建设专题。这样，既可以突出重点，又能使企业文化建设与经营管理紧密结合，避免出现“两张皮”现象。 五是始终坚持统一性和系统性原则。在企业文化建设过程中，要始终坚持集团的整体性和统一性，使社会公众、投资者和合作者在任何时候、任何场合都能感受到五矿集团统一的文化气息。集团所属各单位、各部门可以在遵循集团核心价值观的前提下，结合本单位实际，创造性地建设自己的分文化或子文化，较好地实现个性与共性的辩证统一，为共同价值观的塑造提供源源不断的活力。要始终坚持企业文化建设的系统性。企业文化是由多种要素构成的有机系统，是从精神到制度、从思想到行为的一致体现，要努力培育完善的、系统的企业文化，全面综合发挥企业文化的独特作用。 我们坚信，随着集团企业文化建设的深入推进，企业的凝聚力和核心竞争力将进一步增强，为促进战略转型，实现5年发展目标提供强有力的精神动力和人文支持。